Пособие для сдачи ГАК



ТВЕРСКОЙ ПРОМЫШЛЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Методическое пособие для подготовки к государственной аттестации студентов специальности 080501 «Менеджмент (по отраслям)» по дисциплинам «Менеджмент» и «Управление персоналом»

2011

ОДОБРЕНА

Цикловой комиссией экономических дисциплин

Составлена в соответствии с Государственными требованиями к минимуму содержания и уровню подготовки выпускника по специальности 080501 «Менеджмент (по отраслям)»

Председатель ПЦК Заместитель директора по УМР

экономических дисциплин

Садилкина Г.И.____________ Мурзанова Н.А.

Автор: Баклушина Л.А.

Рецензенты:

Содержание

Пояснительная записка

Перечень вопросов по дисциплине «Менеджмент»

Примерные ответы на вопросы по дисциплине «Менеджмент»

Перечень вопросов по дисциплине «Управление персоналом»

Примерные ответы на вопросы по дисциплине «Управление персоналом»

Пример анализа практической ситуации по разрешению конфликта

Пример анализа практической ситуации по принятию управленческих решений

Списки рекомендуемой литературы по дисциплинам «Менеджмент» и «Управление персоналом»

Пояснительная записка

Методическое пособие по учебным дисциплинам «Менеджмент» и «Управление персоналом» предназначено для подготовки студентов выпускного курса специальности 080501.52 «Менеджмент (по отраслям)» к итоговой государственной аттестации по данным дисциплинам.

Пособие составлено в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта СПО к минимуму содержания и уровню подготовки выпускников специальности «Менеджмент (по отраслям)», Положением об итоговой государственной аттестации выпускников образовательных учреждений СПО в Российской Федерации и Программой итоговой государственной аттестации студентов колледжа по данной специальности.

Учебные дисциплины «Менеджмент» и «Управление персоналом» входят в циклы общепрофессиональных и специальных дисциплин и включены в итоговую аттестацию студентов по базовому уровню при сдаче междисциплинарного экзамена. Вопросы содержат проверку как теоретических, так и практических знаний и навыков студентов при анализе управленческих ситуаций.

Пособие предназначено для оказания помощи студентам дневного и заочного отделений в подготовке к итоговой государственной аттестации.

Методическое пособие включает в себя перечни вопросов по дисциплинам «Менеджмент» и «Управление персоналом», которые включены в экзаменационные билеты, раскрыто содержание каждого вопроса. Практические ситуации разработаны по двум направлениям: принятие управленческих решений и конфликты. Приведены примеры ответов по разбору и анализу практических ситуаций по каждому направлению.

Успешной сдачи экзамена!

Перечень вопросов по дисциплине «Менеджмент»

Организация и фазы ее развития. Типы организационных структур.

Внешняя и внутренняя среда организации.

Сущность управленческой деятельности. Уровни управления.

Общие и частные функции менеджмента.

Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации персонала.

Управленческий контроль и его виды.

Власть, влияние, лидерство.

Стили и методы управления.

Управленческие решения и технология их принятия.

Управление конфликтами.

Организация и фазы ее развития

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров. Под «организацией» следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования. Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие.

Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Каждая из них имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1 — рождение организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача — выход на рынок; организация труда — стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 — детство и юность. Отличительные особенности: главная цель — кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача -укрепление и захват своей части рынка; организация труда -планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

Фаза 3 — зрелость. Главная цель — систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда — разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 — старение организации. По сути это высшая ступень ее зрелости. Главная цель в развитии организации — сохранить достигнутые результаты (остаться на «завоеванных» позициях); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 — возрождение организации. Главная цель на этой фазе развития состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост — за счет коллективизма; главная задача -омолаживание; в области организации труда — внедрение НОТ, коллективное премирование.

Типы организационных структур

Под организационной структурой управления следует понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Органы управления – это группы работников, объединенных для выполнения определенных управленческих функций в соответствии с разделением труда между ними. Структура управления характеризуется элементами, это звенья (по горизонтали) и ступени (по вертикали) В зависимости от характера связи между подразделениями различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную.

Линейная организационная структура управления – одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, который осуществляет единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Эта структура является логически стройной и определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Функциональная организационная структура характеризуется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных работ, т.е. каждый орган управления либо исполнитель специализируется на выполнении отдельных видов деятельности (маркетинг, финансы, кадры и т.п.), что значительно повышает эффективность работы. Функциональная структура управления существует наряду с линейной, что создает двойное (и более) подчинение для исполнителей.

Линейно-функциональная организационная структура позволяет устранить главные недостатки предыдущих структур. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, которому при подготовке конкретных вопросов и соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Право принимать окончательное решение остается за линейным руководителем, он же передает распоряжения исполнителям.

Матричная организационная структура ориентирована на выполнение целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Руководство по выполнению целевой программы осуществляется руководителем программы, который несет ответственность за ее реализацию и координацию работы различных звеньев управления вне зависимости от иерархии подчинения. Такой руководитель назначается обычно на время – только для выполнения этой программы. Он определяет, что и когда должно быть сделано и передает задания линейным руководителям, которые решают кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Внешняя и внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия.

Характеристика внутренней среды включает ассортимент и объем производимой продукции или услуг, характер технологического процесса, производственный потенциал, коллектив сотрудников, наличие финансовых средств.

Элементами внутренней среды являются: структура организации, цели, задачи, технология, персонал.

Структура управления — это взаимоотношения подразделений предприятия на основе горизонтального и вертикального разделения труда.

Цели — желаемое состояние объекта, результат деятельности.

Задачи решаются для достижения поставленных целей.

Технология — это процесс превращения сырья в готовую продукцию. Большое внимание уделяется инновационным технологиям.

Персонал — это люди, штатный состав работников предприятия. Персонал занимает центральную фигуру в любой организации, так как от его профессионализма зависит в первую очередь результат деятельности фирмы.

Элементы внутренней среды находятся в тесной взаимосвязи. Так изменение целей предприятия ведет к уточнению задач, стоящих перед ним и может повлечь соответственно изменение технологического процесса, а также структуры управления и новых кадров.

Внешняя среда организации – это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность организации. Все факторы внешней среды разделяют на две группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся: потребители, клиенты, поставщики, конкуренты, профсоюзы, государственные органы. Среда косвенного воздействия включает в себя: состояние экономики, научно-технический прогресс, политические и социальные факторы, демографию, международные события. Данная среда оказывает побочное влияние на предприятие, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо существенней, чем влияние среды прямого воздействия (например, мировой экономический кризис). Все факторы внешней среды взаимосвязаны, например, изменение законодательной системы может оказать влияние на уровень конкуренции, а ухудшение политической обстановки может лишить предприятие источника дешевого сырья или рабочей силы.

Ситуационный подход в менеджменте предполагает необходимость учета в деятельности предприятия всех факторов воздействия как внешней, так и внутренней среды организации и организации работы с учетом изменении этих факторов.

Сущность управленческой деятельности. Уровни управления.

Управленческий труд выделяется в особую категорию общественного труда. В широком понимании управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы достичь целей организации.

Особенности управленческого труда:

Умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административная и воспитательная работа, аналитическая и конструктивная работа, информационно-техническая работа.

Участие в создании материальных благ не прямо, а косвенно через труд других людей.

Предмет труда — информация;

Средство труда – организационная и вычислительная техника;

Результат труда – управленческие решения.

Уровни управления

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом фирмы, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, начальники цехов и функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Ими могут быть мастера, бригадиры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Общие и частные функции менеджмента

Основные (общие) функции управления — такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления от высшей (директора, президента) до низшей (начальника цеха, мастера): планирование, организация, мотивация и контроль.

Конкретные (частные) функции управления — функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления (например, управление персоналом, реализация продукции, финансовая деятельность).

Впервые функции управления определил Анри Файоль: планирование, организация, мотивация и контроль. В соответствии с процессным подходом эти функции не являются обособленными, а определенным образом связаны между собой, т.к. представляют непрерывный процесс управления организацией. Т.о. функции управления составляют замкнутый цикл управления.

Планирование — определение и формулирование целей и задач, стоящих перед фирмой, разработка стратегии фирмы, планов и программ на отдаленное и ближайшее будущее. Диапазон планирования составляет период от 5 лет до 1 дня.

Организация — обеспечение достижения поставленных целей. К организации относится создание фирмы, формирование ее структуры (управляемой и управляющей) и системы управления, обеспечение фирмы необходимыми ресурсами (материальными, финансовыми, людскими и информационными) для успешной деятельности.

Мотивация — процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе при выполнении возложенных на него задач.

Контроль это процесс проверки и сопоставления достигнутого с планируемым с целью выработки корректировочных мер. Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки и отклонения от существующих стандартов. Контроль включает в себя учет и анализ информации о работе объектов контроля, систематизацию и ее обобщение.

Было бы неточным ранжировать функции управления по значимости. Более справедливо считать, что на разных уровнях управления, во времени и в зависимости от специфических условий производства, значение функций варьируется.

Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации персонала.

Мотивация рассматривается как главная движущая сила повышения активности работника и производительности труда. Мотивация – это средство стимулирования к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе для достижения целей. Мотивы могут быть внутренними (определяются отношением человека к своей деятельности) и внешними (связанные с воздействием на человека факторов, существующих независимо от него). В основе мотивов лежат потребности человека, которые бывают двух типов: первичные (материальные) и вторичные (духовные). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле, ко вторым — в общении, получении знаний, самореализации. Человечеству свойствен закон возвышения потребностей, в соответствии с которым развивается человеческая личность, ее физические и духовные качества, видоизменяется и совершенствуется само производство материальных благ и услуг.

Современные теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации потребностей (это иерархия потребностей по Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, теория потребностей Мак-Клелланда) и процессуальные теории, базирующиеся на поведении людей с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости, комплексная модель Портера-Лоулера). В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен: 1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника; 2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников; 3. Активно общаться с сотрудниками, поскольку для того, чтобы сотрудник был полностью мотивирован и работал эффективно, он должен четко понимать, что от него ждут.

Способы мотивации могут быть экономические, организационные и моральные. К экономическим способам можно отнести заработную плату, систему премирования, доплаты и льготы, систему отрицательного стимулирования, участие в прибылях через акции фирмы. К организационным способам мотивации относятся: мотивация целями, мотивация обогащением работы, мотивация участием в делах фирмы. Моральные способы мотивации – это признание (личное и публичное), похвала и критика.

Управленческий контроль и его виды.

Контроль – это процесс сопоставления достигнутого с планируемым с целью выработки корректировочных мер. Объектами контроля являются производственные процессы, работа подразделений, персонала, качество продукции и услуг, прибыли и убытки предприятия и др. Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами:

контроль должен иметь четкие цели и быть направлен на решение стоящих перед фирмой задач;

должен иметь стратегическую направленность, отражать общие приоритеты фирмы;

быть всеохватывающим, держать в поле зрения все сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию и процессы, протекающие в ней;

своевременным; экономичным; простым; гибким.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы, его задача заключается в проверке готовности фирмы к началу работы: производственного аппарата, персонала, управленческой системы. Текущий контроль направлен на проверку эффективности использования ресурсов фирмы и текущую хозяйственную деятельность. Он бывает стратегическим и оперативным. Итоговый контроль обычно связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и задач.

На любом предприятии существует внутренний контроль – система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно он осуществляется силами самого предприятия: администрацией фирмы, бухгалтерией, менеджерами всех уровней. Внешний контроль осуществляется специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, органов пожарного, технического надзора, аудиторская проверка и т.д.

Власть, влияние, лидерство

Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. Власть бывает формальная и реальная. Формальная власть – это власть должности: она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объемом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть – это власть влияния, авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые данному лицу готовы добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих. Существует несколько аспектов, на которых основывается власть:

Власть, основанная на принуждении (боязни, страхе): боязнь лишения премии, увольнения. Такая власть называется административной. На практике она оказывается малоэффективной, т.к. страх не создает заинтересованности в результатах деятельности.

Власть, основанная на собственности на ресурсы: материальные, в том числе денежные, с помощью которых осуществляется поощрение подчиненных. В современных условиях таким ресурсом является и информация, и связь с влиятельными людьми, а также знания и компетенция людей.

Добровольное подчинение одних лиц другим является самой сильной основой власти. У такого подчинения может быть три основы: традиция, личная харизма и убежденность. Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования данного лица делает ненужным внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как требует руководитель, наиболее разумно и целесообразно.

Власть в организации реализуется двумя способами: 1. передачей подчиненным прямых распоряжений, обязательных для исполнения; 2. делегированием (передачей) полномочий для самостоятельного решения поставленных руководителем задач.

Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от авторитета менеджера. Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется какое-либо лицо в силу своих заслуг и качеств у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результат работы. Для того чтобы обладать авторитетом, руководителю нужно быть лидером, а также уметь работать с неформальными лидерами в коллективе. Лидерство – это процесс психологического влияния человека на других людей вне зависимости от занимаемой им должности при их совместном стремлении к достижению общих целей, а само слово лидер в переводе означает ведущий, направляющий.

.

Стили и методы управления

Стиль руководства – это совокупность наиболее характерных приемов и способов, применяемых менеджером в процессе выполнения управленческих функций. Существует три классических типа руководителей: автократ, демократ и либерал. В соответствии с этим и три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы; старается принимать участие во всех делах, не позволяет своим подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес. Он не информирует коллектив о действительном состоянии дел, не раскрывает перспектив развития, а указывает только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижается инициатива сотрудников, складывается неблагоприятный психологический климат.

Демократический стиль руководства характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется со своими подчиненными, развивает в них самостоятельность и инициативу, доверяет ответственную работу. Такой руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля управления создаются условия для свободного обмена мнениями; дисциплина и порядок держатся на сознательности работников, а не на страхе перед руководителем.

Либеральный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам полную самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, организатора, снабженца, контролера, Такой стиль управления дает положительные результаты только в высокоорганизованном коллективе, состоящем из ответственных и высококвалифицированных специалистов, иначе он легко может перерасти в анархию.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только один какой-то стиль. В зависимости от каждой конкретной ситуации, от зрелости коллектива и индивидуальных особенностей его членов руководитель должен использовать различные стили в определенных сочетаниях.

Система методов управления

Управление организацией руководитель осуществляет с помощью методов и рычагов управления. Метод означает прием, способ действия, а применительно к управлению – прием, способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Различают три группы методов управления: административные (организационно-распорядительные), экономические, социально-психологические.

Административные методы управления основываются на правовом обеспечении управления. Они включают в себя методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распорядительного воздействия. Это Положения о структурных подразделениях, технические условия, стандарты, трудовые нормативы, различные нормы и правила, должностные инструкции, методические указания и инструкции, приказы и распоряжения руководителей.

Экономические методы воздействуют на людей через их материальные интересы. К ним относятся: технико-экономическое планирование, технико-экономическое обоснование выбора вариантов новой продукции, финансирование производственно-хозяйственной деятельности, использование системы распределения прибыли, использование систем оплаты труда и материального поощрения работников, принципов и методов стимулирования эффективности труда на каждом рабочем месте, применение экономических мер воздействия на заказчиков и поставщиков в целях соблюдения договоров и обязательств по поставкам.

Социально-психологические методы – это способы воздействия на людей через их социальные потребности и психологические особенности. Они включают в себя: планирование социального развития коллектива, повышение творческой активности и инициативы членов коллектива, установление благоприятного социально-психологического климата, моральное поощрение работников, создание, сохранение и развитие традиций коллектива, изучение мотивов трудовой деятельности, учет индивидуально-психологических особенностей каждого члена коллектива, создание благоприятных условий труда.

Технология принятия управленческих решений

Управленческое решение – это творческий акт руководителя по выработке оптимального комплекса действий при выполнении производственной задачи. Иначе это волевое воздействие управляющей системы (субъекта управления) на объект управления, направленное на достижение поставленных целей, содержащее формулировку цели действий и программу ее реализации. Управленческое решение является продуктом труда менеджера. В системе управления организацией управленческое решение выполняет направляющую, обеспечивающую, координирующую и стимулирующую функции.

Каждое управленческое решение должно удовлетворять следующим требованиям: иметь ясную цель, быть обоснованным, непротиворечивым, правомочным, иметь адресата и сроки исполнения, быть эффективным, своевременным, корректным, обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителю.

Весь процесс подготовки и принятия решений можно представить в виде следующих этапов:

Анализ ситуации, в которой находится фирма в настоящий момент с целью определения круга проблем.

Выявление проблемной ситуации, постановка конкретных задач, определение цели решения и критериев оценки его результата.

Сбор информации по существующей проблеме.

Анализ всей информации, ее позитивных и негативных сторон, выявление и устранение ограничений.

Разработка вариантов решения задачи.

Сопоставление вариантов по критерию эффективности.

Принятие решения как выбор наиболее оптимального из вариантов.

Организация выполнения принятого решения

Учет и контроль выполнения решения.

Деление процесса на этапы условно и принято для удобства. На практике вопросы сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решения и каково содержание каждого из них, решаются менеджерами не одинаково, в зависимости от квалификации руководителя, его стиля руководства, ситуации, наличия времени.

Управление конфликтами

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, а также во взаимоотношениях людей, формальных и неформальных групп, обусловленное различием взглядов, позиций, интересов по разным проблемам. Конфликты бывают: внутриличностные, межличностные, между группой и личностью, межгрупповые. Основными причинами конфликтных ситуаций в трудовом коллективе являются:

недостатки управления, вызванные неправильными действиями руководителя, его неопытностью в работе с людьми, недостатками в его личных качествах;

недостатки, связанные с невысоким уровнем развития коллектива и его членов, с их психологической несовместимостью;

недостатки в организации производства.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта. Основными направлениями работы по предотвращению конфликтов является правильный подбор кадров и их расстановка с учетом психологической совместимости, сближение формальных и неформальных структур; четкая организация труда; совершенствование стиля и методов руководства; максимальная информированность о внутренней жизни коллектива.

Конфликтологами разработаны различные стили поведения в конфликте и методы их разрешения. Руководителю при разрешении конфликтных ситуаций следует использовать стиль сотрудничества. Действия руководителя при разрешении конфликта: 1. Изучение причин его возникновения; 2. Ограничение числа участников конфликта; 3. Анализ конфликта. 4. Разрешение конфликта.

Перечень вопросов по дисциплине «Управление персоналом»

Сущность, цели и методы управления персоналом в организации.

Кадровая служба организации, ее задачи и структура.

Кадровое планирование, его цели, задачи и виды кадрового планирования.

Комплектование предприятия кадрами, организация найма на работу.

Адаптация работника в организации. Управление процессом адаптации.

Развитие персонала: обучение и повышение квалификации персонала.

Управление деловой карьерой, служебно-квалификационное продвижение.

Формирование резерва на выдвижение. Работа с кадровым резервом.

Деловая оценка и аттестация персонала.

Условия труда и его организация. Режим труда и гибкие графики работы.

Сущность, цели и методы управления персоналом в организации

Персонал – личный состав организации, работающий по найму. Управление персоналом – сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Таким образом УП – это деятельность, выполняемая на предприятии, которая способствует наиболее эффективному использованию персонала.

Цели управления персоналом предприятия:

повышение конкурентоспособности предприятия в условиях рынка;

повышение эффективности производства и труда (достижение максимальной прибыли);

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Сущность управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования фирмы и всестороннего развития занятых в ней работников.

Содержание УП:

Определение потребности в персонале с учетом стратегии развития предприятия и объема производимой продукции или услуг.

Формирование численного и качественного состава кадров.

Кадровая политика.

Система общей и профессиональной подготовки кадров.

Адаптация работника на предприятии.

Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности.

Оценка деятельности и аттестация персонала.

Система развития персонала

Межличностные отношения в коллективе.

Социальная защита работников.

Управление персоналом руководитель осуществляет с помощью методов управления. Метод означает прием, способ действия, направленный на достижение управленческой цели. В работе с персоналом менеджер применяет организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические методы управления.

Кадровая служба организации, ее задачи и структура

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений вместе с занятыми в них должностными лицами, занятые управлением персоналом. Задачи кадровой службы: осуществление кадровой политики соответствующей интересам фирмы; действие с учетом трудового законодательства; реализация социальных программ федерального и территориального уровня.

Конкретное построение кадровой службы зависит от размера фирмы, объема управленческих работ, понимания руководством задач УП, стиля и методов руководства. Комплексное решение проблемы состоит в формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, в координации всей работы структурных подразделений в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. На крупном предприятии в структуру кадровой службы включены секторы, которые выполняют конкретные функции по управлению персоналом организации: сектор найма рабочей силы, сектор подготовки и развития персонала, сектор стимулирования и оплаты труда, сектор изучения анализа кадров, сектор трудовых отношений, сектор охраны труда. Возглавляется такая служба директором по персоналу. В организациях с малой численностью работников всю работу по управлению персоналом выполняет менеджер по персоналу.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и работников. Факторами выбора кадровой политики являются: требования производства, стратегия развития фирмы; финансовые возможности; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала; ситуация на рынке труда; требования трудового законодательства. К кадровой политике предъявляются определенные требования: она должна быть увязана со стратегией развития фирмы, быть гибкой, экономически обоснованной, обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам, ориентироваться на получение не только экономического, но и социального эффекта. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, осуществляемую кадровой службой предприятия.

Кадровое планирование, его цели, задачи и виды

Долговременный успех любой организации зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю за его использованием. Кадровое планирование является составной частью планирования деятельности предприятия.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки кадров.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

Каким образом можно привлечь или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Исходя из этого выделяют следующие виды кадрового планирования:

Планирование потребности в персонале;

Планирование привлечения или сокращения штатов;

Планирование использования персонала;

Планирование кадрового развития;

Планирование расходов по содержанию персонала.



Страницы: 1 | 2 | Весь текст




map